海外并购应重视文化融合

    近来，中国企业海外并购进入了新高潮，越来越多的中资企业走出国门，融入世界经济一体化。然而，“走出去”只是一个起点而不是目的，如何走得稳、走得远才应是企业的最终追求。在这个风险重重的过程中，文化融合是经常被忽视却又至关重要的一环。
    
    文化通常被认为是软性的、模糊的，不像成本收益一样可以准确衡量。然而，世界各国的专家们在对跨国并购失败的课题研究后提出的比较一致的看法是：世界上的企业并购成功率如此之低（只有34％），其主要原因是不同企业文化（包括理念分歧、行为习惯的差异等）难以融合。所以业界又有“三分并购七分整”的说法。而这在跨国并购中更为明显，双方企业不仅要面对企业文化的碰撞，还要面对国与国之间不同文化体系的碰撞，即所谓双重文化冲突。因此文化融合不仅重要，有时还可以决定并购的成败。
    
    跨文化的国际并购的风险较大，明基并购西门子就是一个反面例子。2005年6月7日，明基正式宣布收购德国西门子全球手机业务，由此BenQ将一举跃升为全球第四大手机品牌，预计合并后手机业务年营收将超过100亿美元。然而仅仅一年时间，明基手机业务累积亏损金额已超过8.4亿欧元，并连带明基整体业绩出现滑坡。明基“蛇吞象”的传奇收购故事，最终以惨败收场，宏碁创始人施振荣承认：“不同国家之间的文化冲击，是导致明基并购西门子手机业务失败的主要因素。” 文化无法融合是导致很多国际并购失败的共同原因。此前TCL与阿尔卡特合资公司的流产，也凸显了这种国度差异。西门子与明基的高管同床异梦，又各有自己的价值坚持，合力变成了掣肘。购并之初，李焜耀派出十五人精英团队，进驻慕尼黑，除由德国人尤科盟担任执行长外，其它部门都有安插台籍主管，期望加速双方整合。但是结果却不然，德国员工本就自视甚高，一遇到与台籍主管争执时，就会越级通告，甚至一状告至尤科盟，两派人马心结越来越深，政策自然无法推动。
    
    那么，企业应当如何做好“跨文化”的管理呢？语言的沟通仅仅是第一步。有些外籍员工反映，中国员工在用英文回答反问句时，有时说“Yes”其实是在表示“No”，或者在说“have a try”时，也是表示拒绝。这是长期的语言习惯与东方的表达方式带来的问题，中方员工应当及时总结，使语言表达更符合当地的文化习惯。
    
    其次，应当做好功课，更多地了解当地商业文化与我们的差异性。发达国家市场规则较为健全，在环境保护、劳工标准、社会责任等方面有着严格标准或不成文的惯例。长此以往，形成了西方人讲究系统和流程的性格特点，而华人企业较为偏重于灵活、信任和非正式的沟通协作方法。再比如，中国企业通常认为员工对企业忠诚甚至为企业义务加班加点是天经地义的，甚至要求关键员工必须24小时开机待命。这些要求在西方企业员工看来几乎是难以想象的。如果外籍员工从来不加班，而中国员工经常加班，中国员工心理就会很不平衡，积极性创造力都会受到影响。这些因素虽小，却必须全盘考虑。
    
    此外，在并购后的管理过程中，企业应当充分尊重被并购方的企业文化，吸取其精髓，一味的全盘推翻只会招致员工的抵抗和流失。并购企业还应当注意到，在并购初期所采取的一系列动作都将反映自己的文化特点，这是给被并购企业员工的第一印象，因此企业应注意自身形象的塑造，谨慎行动，避免一些可能会招致反感的举动。在文化整合的过程中，还需要企业高层领导以身作则，文化的推行总是自上而下的，领导团队的表现是整合的基础。
    
    文化整合是个长期的过程，需要企业付出时间和耐心，通过沟通最终赢得尊重和认同。在这一过程中，冲突和隔阂都不可避免。文化虽然很虚，但最后却会变得很实，一旦处理不好，将会直接影响并购的成败。因此，企业在走出国门之时必须充分重视文化的融合，及早做好准备，通过现实的努力脚踏实地地实现跨国企业的梦想。

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